Olhar Empreendedor

O início desta reportagem embute um teste. Imagine-se presidente de uma grande empresa internacional, repentinamente lançado num ambiente corporativo diferente de tudo o que você já viu. Eis algumas peculiaridades desse novo mundo. Embora agradáveis, os almoços de negócio são longuíssimos. Duram pelo menos quatro horas. Começam por volta das 14h e só terminam às 18h. Ótimo, não fosse um detalhe: como o trabalho acumula ao longo desse interregno gastronômico, depois da megarrefeição é preciso voltar ao escritório e esticar a jornada até tarde da noite, para dar conta das tarefas do dia. Há mais. Boa parte de seus funcionários desconhece o significado profundo do termo horário. Eles chegam quando podem – o que quase nunca é cedo – e saem quando querem – o que quase sempre é bem cedo. Sua equipe também pode estar desmotivada. E, como bônus, tudo isso acontece em meio a uma economia suscetível a turbulências, burocrática e fortemente ferida pela crise financeira global. A pergunta-chave é: o que fazer para contornar obstáculos desse tipo com a urgência de quem precisa apresentar resultados positivos rapidamente?

Ao menos por enquanto, descarte hipóteses como arrancar os cabelos ou pedir demissão. Antes disso, saiba que tais problemas são comuns a outras companhias e que muitos deles têm solução. Então, que tal ingressar num time formado por altos executivos, no qual seria possível discutir saídas para esses entraves, além de participar de palestras e debates a respeito de temas como economia, cultura e política desse novo universo? Isso sem falar na imperdível oportunidade de construir uma sólida rede de contatos – uma network de primeiríssima. Pois foi levando em conta esse conjunto de vantagens que executivos brasileiros, todos presidentes de grandes companhias lotadas no México, criaram uma associação chamada Atar. Embora informal, essa confraria de líderes reúne 30 integrantes. Trata-se de um número surpreendente, pois representa uma das maiores concentrações de CEOs brasileiros fora do país.

Convivem no Atar representantes dos mais variados setores da economia. Isso inclui indústrias de alimentos (Unilever), medicamentos (Glaxo e Sandoz), tintas (Sherwin-Williams), além de consultorias (Accenture), finanças (American Express) e entretenimento (Reader’s Digest), sem falar em petróleo (Petrobras), metalurgia (Gerdau) e tecnologia (Itautec). Mas, apesar do ecletismo das marcas, existem três pré-requisitos para a admissão de um componente no grupo: 1) é preciso ser brasileiro; 2) o candidato tem de ocupar o principal cargo da empresa no México; e 3) a companhia deve faturar globalmente pelo menos US$ 100 milhões por ano. Tais critérios – inegociáveis – já barraram muitos candidatos. “Nunca cedemos. Queremos que os participantes tenham um perfil homogêneo. É isso que dá sentido e eleva o interesse nas nossas reuniões. Precisamos levar em conta, por exemplo, que o presidente de uma empresa tem problemas diferentes dos diretores. Por isso, só aceitamos presidentes”, diz Mauricio Canineo, CEO da Pirelli, há sete anos no México, e um dos fundadores do Atar, em 2006.

Antes da formação dessa espécie de clube de expatriados, os CEOs reuniam-se ocasionalmente, mas seguindo uma agenda definida pela embaixada brasileira no México. Com o Atar, o embaixador Sérgio Florêncio foi mantido no time, mas os líderes empresariais assumiram o controle da programação de eventos e debates, sempre realizados sem grande alarde. Nos últimos anos, alguns órgãos de imprensa mexicanos tentaram tornar pública a história do Atar, mas todas as investidas da mídia foram repelidas. Os brasileiros temiam que fosse dado um tom político à divulgação da existência do grupo. “E não existe nada disso. Somos, na essência, um grupo de autoajuda de executivos”, afirma Guilherme Loureiro, presidente da Unilever mexicana.

Cada um dos 30 integrantes da confraria tem uma visão peculiar a respeito dos benefícios da união. Todas, porém, convergem para um ponto: a oportunidade de acelerar a integração num país estranho e, assim, aprimorar o desempenho profissional. Loureiro, da Unilever, por exemplo, apesar de jovem para um alto executivo global (tem 43 anos), pode ser definido como um expert em expatriações. Viveu por duas vezes na Inglaterra, passou pelo Chile e pelo Peru, mora há quatro anos no México e está de mudança para Nova York, onde assumirá o comando da área financeira da empresa nas Américas. “Para a companhia, não sou brasileiro. Sou um funcionário global”, diz Loureiro. Ainda assim, apesar da experiência acumulada, pondera: “Mas ninguém chega num país estranho 100% preparado para enfrentar novas situações”.

No México, Loureiro teve de exercitar ao máximo uma característica preciosa para o profissional que desembarca em terreno estranho: a flexibilidade. O mercado local requer pessoas que possam atuar em condições extremamente opostas, lidando tanto com clientes modernos e exigentes, caso do Walmart, como com donos de pequenos (mas significativos) mercadinhos. Inicialmente, Loureiro também se surpreendeu com a postura de seus subordinados em relação ao horário. Grande fã da hospitalidade e da cordialidade mexicanas, ele precisou atuar de forma enérgica em relação à pontualidade. Nas reuniões internas, por exemplo, as pessoas nunca chegavam na hora determinada e a qualidade das intervenções ficava à esquerda de zero no quesito objetividade.

Inicialmente, o presidente da Unilever teve de semear alguns conceitos elementares. Mostrou para que existem as reuniões, quem deveria participar e o que esperava da performance de cada um. Quanto ao problema do horário, a estratégia empregada foi mais contundente. “Defini que ninguém poderia chegar depois das 8h30, momento em que eu trancava a porta da sala. Para completar, as pessoas que não compareciam aos encontros tinham de mandar um representante. Se eu gostasse do substituto, ficava com ele e descartava o titular”, diz Loureiro. Sua conclusão: “Trabalhando com vários tipos de pessoas e culturas percebi que o importante é não tachar de ‘certa’ ou ‘errada’ algumas atitudes. Temos de entender por que são diferentes e, a partir daí, tirar proveito dos talentos à nossa disposição”.

Mauricio Canineo, da Pirelli, também penou com o relógio de ponto. Os atrasos dos funcionários eram tão recorrentes que ele resolveu instituir alguns dias, previamente definidos, em que as pessoas poderiam chegar mais tarde ou sair mais cedo. Essas datas funcionam como uma espécie de válvula de escape para a sustentação de uma norma. “É uma medida aplicada com critério, mas, ainda assim, seria desnecessária em outros países”, diz. Montar uma equipe foi outro desafio para o executivo. A maior parte dos currículos recebidos registrava passagens relâmpago pelas empresas. “Poucos ficavam mais de dois anos no mesmo trabalho. Ninguém constrói uma história corporativa num prazo tão curto”, diz. O CEO da Pirelli também estranhou o pouco interesse dos trabalhadores em se envolver com a cultura da companhia. “Para alterar esse tipo de comportamento, me tranco com todos os funcionários num hotel uma vez a cada dois meses. Nesses momentos, lavamos a roupa suja e trabalhamos pontos estratégicos. A ideia é que as pessoas participem das discussões e se envolvam”, afirma.

Esse tipo de experiência é discutido com frequência entre os integrantes do Atar. Foi o que ocorreu, no fim de março, num almoço na Cidade do México com sete integrantes do grupo, e que teve a participação de Época NEGÓCIOS. No encontro, as peculiaridades da gestão de pessoas naquele país davam o tom da conversa. Um dos mais novos executivos da confraria, Mauricio Giamellaro, presidente da Reckitt Benckiser, líder global em limpeza doméstica (tem marcas internacionais, como Vanish, e locais, como Veja, SBP e Poliflor), tinha dúvidas sobre como extrair o melhor da equipe em condições tão curiosas, para dizer o mínimo. Em uníssono, os colegas respondiam: faça qualquer coisa, mas não tente impor um modelo pronto, ainda que formulado por um gênio. Sem uma pesada adaptação cultural, dificilmente ele funcionará com os mexicanos.

Fonte: Época Negócios